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"Estoy convencido de que la Agilidad o Agilismo es un camino y no un fin. Me encanta ayudar a los equipos a cocrear las mejores condiciones para abrazar la Agilidad Organizacional."

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La Agilidad o Agilismo es un camino y no un fin. Te acompaño en este viaje para cocrear las mejores condiciones en tu organización para abrazar la Agilidad Organizacional

  • Facilitación
    Facilitación

    Facilitar es “hacerlo fácil”.
    Facilito sesiones para guiar a personas y equipos hacia un resultado predeterminado ¿Cómo?, a través prácticas, dinámicas y herramientas diversas de gamificación que fomenten las conversaciones poderosas y liberen el potencial de las personas.
  • Mentoría & Coaching
    Mentoría & Coaching

    Enfocada en cuestiones directas sobre temas específicos. Es una opción adecuada si tienen alguna consulta puntual y se encuentran en la exploración de alternativas.
    Una manera de ayudar a desarrollar nuevos conocimientos y habilidades específicos ¿Cómo?, a través de compartir experiencia y guía, a la vez que se pone en práctica lo aprendido.
  • Consultoría
    Consultoría

    Les acompaño en el viaje de evolución ágil de tu organización: Partir de un estado inicial, co-crear las mejores condiciones de manera iterativa que potencialicen su capacidad de adaptarse al cambio y abrazar la Agilidad.
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Testimonios

Algunos testimonios de personas con quienes he tenido el gran gusto de colaborar profesionalmente a lo largo de este mágico camino de la Agilidad:

  • “

    Leonel consiguió resultados de cambio sorprendentes en la empresa con la mentoría de Scrum. Es un profesional muy enfocado para trabajar en el aprendizaje de cada colaborador de nuestra organización. Tiene excelentes conocimientos en el marco de Scrum, y gracias a él hemos podido llevar a cabo la implementación de varios proyectos de forma exitosa.

    **Miguel Ángel Pedraza González** Dirección de Transformación Digital e Innovación en (Fintech-Retail) **(México)**

    Miguel Ángel Pedraza González
    Dirección de Transformación Digital e Innovación en (Fintech-Retail)
    (México)

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    Destaco la facilitación de nuestro trainer Leonel Zapien López, impecable.
    Me llevo la forma de explicar los conceptos y las dinámicas utilizadas que ayudan a entender los conceptos puestos en práctica.

    **Cristian Rodríguez** Enterprise Agile Coach | SAFe Agilist | CSM | Transformación digital **(España)**

    Cristian Rodríguez
    Enterprise Agile Coach | SAFe Agilist | CSM | Transformación digital
    (España)

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    Gran dominio del tema, excelentes visualizaciones, los ejercicios prácticos fueron de mucho aprendizaje, en conclusión Leonel Zapien Lopez felicidades por tu enorme capacidad de transmitir conocimientos.

    **Katheryn Hodgson** Gestión Administrativa-Financiera en Organizaciones sin Fines de Lucro **(Nicaragua)**

    Katheryn Hodgson
    Gestión Administrativa-Financiera en Organizaciones sin Fines de Lucro
    (Nicaragua)

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    Superó mis expectativas!! Me encantó y 100 de calificación a Leo.

    **Guillermina Marín Covarrubias** Program Manager **(México)**

    Guillermina Marín Covarrubias
    Program Manager
    (México)

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    Leonel comparte muchísimo más Valor del que esperé desde el momento que supe de su curso. Me parece que tiene un estilo bastante amigable, amable y atento para impartir el conocimiento.
    Busca siempre resolver cualquier duda posible y da tiempo suficiente y adicional para responder cada pregunta. Estaría dispuesto a tomar más cursos con él, sin duda, y lo recomiendo 100%

    **Leopoldo García** Program Manager **(México)**

    Leopoldo García
    Program Manager
    (México)

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    Como siempre Leonel Zapien Lopez dándonos una cátedra. Sencillamente magistral, muchísimas gracias por compartir con nosotros tus conocimientos y experiencias. Un abrazo gigante desde Venezuela hasta México.

    **Ileana Ramos Pereira** PMP, PMI-ACP, Scrum Master, Product Owner. Consultoría de Negocios **(Venezuela)**

    Ileana Ramos Pereira
    PMP, PMI-ACP, Scrum Master, Product Owner. Consultoría de Negocios
    (Venezuela)

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    Taller 100% recomendable, Leonel Zapien Lopez con clases muy entretenidas, imposible no mantenerse atento!

    **Leonardo Soto Cartes** Director de Ciberseguridad **(Chile)**

    Leonardo Soto Cartes
    Director de Ciberseguridad
    (Chile)

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    Me encantó el curso, mucha información entregada de una manera muy amena, dinámica y entretenida. Felicidades por estos skills educativos.

    **Fabiola Fajardo** Clinical Neuro- Scientist | Life Science Consultant & Project Manager **(México)**

    Fabiola Fajardo
    Clinical Neuro- Scientist | Life Science Consultant & Project Manager
    (México)

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    Una gran experiencia con el facilitador, con un alto grado de innovación y cocreacion, siempre nos mantuvo demasiado enfocados en los temas que se nos pasaban las sesiones rapidísimo por su gran manera de abordar los temas. Sabe liderar de manera excelente el curso, muy flexible al momento de dar respuesta a dudas, siempre con una gran amabilidad y establece de una manera muy entendible el contexto de los temas a fin de que todos podamos entenderlos.

    **Miguel Ángel López** Gerente de Operaciones **(México)**

    Miguel Ángel López
    Gerente de Operaciones
    (México)

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    Quiero expresar mi agradecimiento a Leonel Zapien Lopez, talentoso facilitador, por su experiencia y dedicación en la enseñanza de este poderoso enfoque ágil.

    **Noemí Zalazar** Desarrollo Full Stack con enfoque en Frontend | Metodologías Ágiles | PM **(Argentina)**

    Noemí Zalazar
    Desarrollo Full Stack con enfoque en Frontend | Metodologías Ágiles | PM
    (Argentina)

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    Algo que cabe destacar entre todo lo positivo, es su método y el expertise con el cual se maneja en conjunto con la pasión y dinamismo que emplea al explicar los temas, por ende, puedo confirmar y reafirmar que ha sido una de las mejores experiencias de aprendizaje profesional que he tenido.

    **Sascha Alexander Pedersbeck Franco** Scrum Master | PM **(México)**

    Sascha Alexander Pedersbeck Franco
    Scrum Master | PM
    (México)

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    ¡Sos un crack Leonel!
    Como dice la frase “Ser un Facilitador es como ser un artista, tienes los flujos de procesos de diferentes colores combinados en una obra de arte” ~ Greg Cimmarrusti

    **Sheila Santos** Scrum Master| Coach Ontológico| Project Manager **(Argentina)**

    Sheila Santos
    Scrum Master| Coach Ontológico| Project Manager
    (Argentina)

  • “

    Es un referente a nivel Latam y en muchas comunidades llevando a todos la agilidad desde Management 3.0. Todo muy bien, temas bien explicados y la pasión que transmite sin igual.

    **Víctor Uriel López Vázquez** PSM I™ / PSPO I™/ PSPBM™ / PSK I™ / A-CSM® / DASM® / Kenshuin Level 4 TPS-NPS **(México)**

    Víctor Uriel López Vázquez
    PSM I™ / PSPO I™/ PSPBM™ / PSK I™ / A-CSM® / DASM® / Kenshuin Level 4 TPS-NPS
    (México)

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Los 7 Desperdicios del Pensamiento Lean en el lugar de trabajo
Lean
Los 7 Desperdicios del Pensamiento Lean en el lugar de trabajo

Eliminar las actividades innecesarias, también conocidas como desperdicio o despilfarro, es una de las piezas clave para construir una empresa apta para la supervivencia, y es una piedra angular del Pensamiento Lean. En Lean, un desperdicio es cualquier actividad que consume recursos, pero no agrega valor al cliente final, es decir, el cliente no estaría dispuesto a pagar por esa actividad. Estos desperdicios son independientes del giro de nuestra empresa o en la industria en la que estemos, aplican tanto para áreas de productos como de servicios. El problema de estos desperdicios, es que reducen la rentabilidad de la organización, aumentan los costos para cliente, disminuyen la calidad de los productos o servicios que entregamos, e incluso disminuyen la satisfacción y compromiso de los empleados. La idea original de eliminar desperdicios se origina en el (link: https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/production-system/ text: Sistema de Producción Toyota o TPS) (por sus siglas en inglés, Toyota Production System), creado por(link: https://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno text: Taiichi Ono), y de ahí se llevó al Pensamiento Lean (si quieres profundizar un poco más en Lean, (link: https://leonelzapien.com/blog/esto-es-lean text: en este artículo) hablo un poco más sobre este tema). (image: this-is-lean-esto-es-lean-toyota-logo-toyota-prodcution-system.webp) # Las 3M De acuerdo con el Pensamiento Lean, se identifican tres obstáculos para las empresas, los cuales son conocidos como las 3M (y ojo, no tiene nada que ver con la famosa empresa creadora de los Post-its, le llaman así porque cada una de estas 3 palabras japonesas inician con la letra “M”). Estas 3M son: 1. Muda (Desperdicios) 2. Mura (Variabilidad) 3. Muri (Sobrecarga) (image: leonel-zaien-lopez-muda-mura-muri-desperdicio-despilfarro-sobrecarga-variablidad-flujo-de-trabajo-flow-lean-thinking.webp) Aunque en este artículo nos enfocamos en la primera M, Muda o Desperdicio, veamos un poco de cada una para tener el contexto completo. ### Muda (Desperdicios) Son todas aquellas actividades que no agregan valor, son aquello elementos que consumen recursos sin aportar valor añadido. Veremos este concepto a detalle un poco más adelante en este artículo. ### Mura (Variablidad) Se refiere a la irregularidad o desigualdad en los procesos. Es “normal” que en un proceso existan ciertas variaciones, esto se refiere a que hay ocasiones en que las personas o las máquinas tienen más elementos de trabajo de los que pueden procesar, y en algunas otras ocasiones no hay tanto trabajo por hacer. La variabilidad resulta de programas de producción irregulares, fluctuaciones en la demanda, variaciones en el volumen de trabajo debido a problemas internos como defectos, tiempos de espera, etc. Mura puede causar Muda, es decir, la Variabilidad en un proceso puede provocar Desperdicios, por ejemplo, retrabajos, tiempos de espera, exceso de inventario, entre otros, dependiendo del contexto. Mura también puede causar Muri, esto es, la variabilidad en un proceso puede provocar que algunas veces las personas y las máquinas estén sobrepasados, y esta sobrecarga es precisamente Muri. ### Muri (Sobrecarga) Muri es sobrellevar a una persona o máquina más allá de sus límites naturales, lo cual puede resultar en problemas de seguridad y problemas de calidad. Muri puede provocar Muda, es decir, la sobrecarga puede provocar desperdicios, por mencionar algunos ejemplos, puede provocar que las personas cometan errores, o que las piezas elaboradas se dañen por exceso de inventario, así como incrementar los tiempos y movimientos para mover todo el inventario. Pero esto no es todo, Muri puede resultar aún en cuestiones peores como problemas de seguridad o salud de las personas. # Los 7 tipos de desperdicios Es momento de hablar sobre los 7 Desperdicios o Mudas, veamos cada uno de ellos: (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-sobreproduccion.webp) ### 1. Sobreproducción: Producir más de lo necesario (más de la demanda) o antes de que se requiera. **Ejemplos:** • Fabricar productos sin pedidos concretos, o más de lo requerido “por si acaso”. • Realizar documentación o reportes que nadie usa. • Agregar características o funcionalidades a un software o servicio que el usuario no necesita. (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-tiempo-de-espera.webp) ### 2. Tiempos de espera: Tiempo perdido esperando materiales o información (requerimientos, confirmación, aprobación, etcétera). Pueden reflejar cuellos de botella. **Ejemplos:** • Operarios esperando materia prima, piezas, instrucciones, o que una máquina tenga capacidad. • Empleados esperando aprobación o visto bueno de otra área, o confirmación de algún requerimiento por parte de un stakeholder o parte interesada (un manager, líder, el cliente, comité, otro equipo / área / departamento, etc.) (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-inventario.webp) ### 3. Inventario: Acumulación innecesaria de materiales, productos o información. **Ejemplo:** • Tener stock o inventario excesivo sin demanda inmediata. • Información acumulada sin uso estratégico. • Correos sin leer (estar en cadenas de correos en las que no tenemos relación directa “para estar enterados”), documentos, reportes, formularios duplicados o que traslapan información. (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-transporte.webp) ### 4. Transporte: Movimiento innecesario de materiales o productos (ese movimiento no agrega valor al producto). Movimiento innecesario de materiales o productos (ese movimiento no agrega valor al producto), pueden ser movimientos de empleados (o maquinaria) que son complicados e innecesarios o usar métodos innecesariamente rebuscados. **Ejemplos:** • Trasladar piezas o materiales entre estaciones, edificios, áreas distantes. • Trasladar documentos físicamente entre oficinas, edificios, áreas. • Cambiar de tarea con mucha frecuencia, innumerables interrupciones o por cambios de prioridades. (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-movimientos.webp) ### 5. Movimientos innecesarios: Aunque pudiera parecer muy similar al punto anterior, esta Muda ser refiere movimientos de empleados (o maquinaria) que son complicados e innecesarios o usar métodos innecesariamente rebuscados. Ejemplos: • Movimiento innecesario de empleados o maquinaria. • Reuniones innecesarias o esfuerzo adicional para encontrar información. • Espacios de trabajo mal organizados o estructurados. (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-calidad.webp) ### 6. No calidad (Defectos): Errores o defectos que requieren corrección o rehacer el trabajo (retrabajo). **Ejemplos:** • Producto mal ensamblado o fuera de especificación, piezas rotas o defectuosas. • Datos mal ingresados en un sistema. • Bugs (Defectos en Software). • Documentos con errores tipográficos o de ortografía, no alineados a la imagen corporativa o con contenido erróneo. (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-proceso.webp) ### 7. Sobreprocesamiento: Hacer más trabajo del necesario, trabajo que no aporta valor adicional y aumenta el precio final del producto o servicio (algo por lo que el cliente no está dispuesto a pagar). **Ejemplos:** • Pulir una pieza más allá de lo requerido. • Esfuerzos duplicados por falta de claridad en roles. • Múltiples niveles de aprobación para tareas pequeñas o no críticas. • Complejos algoritmos para problemas simples (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-talento.webp) ### 8. Talento desperdiciado. Y como decimos acá en México cuando crees que ya es todo y recibes o te dan una pieza más o un poco más, pero no lo esperabas: "El pilón", es decir, el 8vo Desperdicio. Aclaro que no forma parte de los 7 desperdicios originales, se agrega después en la primera edición del libro que menciono en las referencias, así como en algunas fuentes, y se considera que este desperdicio puede provocar alguno (o varios) de los primeros 7 desperdicios originales. Corresponde a no aprovechar el talento, conocimiento y la creatividad de las personas que laboran en la organización. Para la mejora continua y la generación de valor, la pieza clave somos las personas (por eso es uno de los pilares del Sistema de Producción Toyota). # Pequeño caso para cerrar (image: documentoscaso-de-estudio.webp) Para comprender a lo que se refiere la definición de que Desperdicio cuando menciona que “el cliente no estaría dispuesto a pagar por ello”, veamos el siguiente breve ejemplo hipotético: • Imagina que te sientes mal y necesitas ir al médico. Tú como cliente buscas atención para resolver tu necesidad, en este caso buscas sentirte mejor. • Realizas primeramente una llamada telefónica para programar una cita. Con suerte te atiendan ese mismo día, sino debes de esperar unos días. Para este ejemplo imaginemos que esperas dos días para tu consulta (suponiendo no es nada urgente). • El día de tu cita, al llegar al lugar de atención médica, un hospital, debes de buscar estacionamiento en el edificio, tal vez a varios pisos de donde tienes tu consulta. Llegas al lobby donde tienes que esperar unos minutos a que te atienda la asistente, después registrarte y esperar por instrucciones o una credencial para permitirte el acceso. • Al llegar al consultorio, debes de registrarte de nuevo. Y con esto, pueden ocurrir distintas cosas: Te solicitan tu información si eres paciente nuevo o buscan tu expediente si ya eres un paciente, tienes que esperar atención, aunque tal vez programaste una cita telefónica (siempre hay algo de variabilidad en la duración de las citas, quizá ingresó a alguien de último momento en la lista de pacientes por ser alguna situación de emergencia, y eso ha retrasado aún más tu cita). • Esperas atención durante 1 hora exacta. • Entras a la consulta, el médico revisa tu expediente, conversa contigo, te revisa, y te indica los medicamentos correspondientes en una receta. • Sales del consultorio, y te diriges con la asistente para realizar el pago. • Tal vez le proporcionas tu información de facturación para que realicen la correspondiente factura. • Tienes que regresar hasta el piso donde dejaste estacionado tu coche. Pagas el boleto de estacionamiento, ingresas a tu vehículo, y procedes a manejar de regreso a tu casa. En el camino haces una escala en una farmacia para comprar el medicamento. Lo que como cliente esperas es sentirte mejor. Hasta este punto, apenas tienes medicamento que vas a comenzar a tomarte. Han pasado dos días, tiempos de espera en el consultorio, papeleo antes y después de la consulta, traslados desde y hasta el lugar de estacionamiento… todo esto para una consulta que duró, supongamos, 30 minutos. Para indicar una cifra fácil de calcular para los fines didácticos de este ejemplo, supongamos que pagaste $100 dólares por la consulta. En este servicio hubo un asistente telefónico, una agenda, una asistente que hace la facturación, registrarte múltiples veces, búsqueda o captura de un expediente, y tiempo de espera… 2 días para la atención y 1 hora dentro del consultorio, más los tiempos de espera con las asistentes. Todas estas esperas, personas, papeleo, es algo que va dentro del costo de los $100 dólares, es decir, te cobraron también todo eso, aunque lo que tú querías era solo la consulta, y, en última instancia, sentirte bien. Para este ejemplo supongamos que todo este papeleo, asistentes, etc., costaron $50 dólares de los $100 dólares que pagaste. ¿Te parece “adecuado” que hayas pagado por todo esto?, y ¿Qué tal que se optimizara el proceso de atención, se redujera a la mitad todo el tiempo de espera (con lo cual tu experiencia como cliente es mejor) y como la cereza del pastel, además, solo tuvieras que pagar $50 dólares en total? Pues bien, tal vez pudieras decir que es “normal” todo lo que menciono. Y así es, en cierta medida. Pero en este ejemplo podemos ver gran cantidad de Desperdicios. La verdad es que hay desperdicios que se pueden eliminar de los procesos y algunos que no (del todo). Lo importante es identificarlos y no darlos por sentado como “normales”, porque solo así es como podemos tomar acciones para reducirlos y con esto, mejorar el valor hacia el cliente. Por esto mismo menciono que los Desperdicios incrementan los costos de proporcionar el servicio y, por lo tanto, el precio que paga el cliente. Así mismo, estos Desperdicios tienen un impacto directo en la experiencia del cliente y en su satisfacción (y como vimos en el ejemplo, no hablemos del precio). # Conclusiones Ahora que hemos dado un vistazo cada uno de estos 7 desperdicios (o mejor dicho, 8 desperdicios), podemos ver que aplican tanto a áreas de servicios como de productos, y que forman parte de nuestros procesos, de nuestra forma de trabajar. Lo importante es identificarlos y no darlos por sentado como “normales”, no dar por hecho que “el proceso siempre ha sido así, debe de tener 75 aprobaciones y es imposible modificarse”, porque solo así, analizando y cuestionando la manera en cómo hacemos las cosas, es como podemos tomar acciones para reducirlos y con esto, mejorar el valor hacia el cliente. **¿Conocías estos desperdicios?** **¿Te sentiste identificada o identificado con alguno (o algunos) de estos desperdicios en tu lugar de trabajo?** # Referencia: (link: https://www.amazon.com/-/es/Toyota-Way-Second-Management-Manufacturer/dp/1260468518/ref=sr_1_1?__mk_es_US=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&crid=NVP1M2H0FGTD&dib=eyJ2IjoiMSJ9.yXzsz7lCfAoA-ABFchwtHEaLcG0Rqr9FGfz88CMtosIEBeGoN60M71B2LJ-sxDN4HioyacKtNGAKnB6N3KqO5OYEMbHntyLcxJ628_Q93eSkx_cBP1LXgkYTofvkvfqUCNattz8g_00vtuz2a-PHsDzSpZ0iRM0eGvcX4XybGztdKtYr0zAdCqWeqwKQNJgWDwquYl4nKQUO2LonFOMWNznfElc1bzVINJwxxm24OaY.rdsCnIDGGpNt_IFG78jLlzX-9gZOFjUvfjqWqq4979w&dib_tag=se&keywords=the+toyota+way&qid=1759084769&sprefix=the+toyota+way%2Caps%2C214&sr=8-1 text: The Toyota Way: ) 14 Management principles form the world’s greatest manufacturer. 2nd Edition. Jeffrey K. Liker (2021). McGraw Hill.

28 de septiembre de 2025
Mentalidad Fija vs Mentalidad de Crecimiento: Cambiar el chip para avanzar
Trabajo en Equipo, Varios
Mentalidad Fija vs Mentalidad de Crecimiento: Cambiar el chip para avanzar

¿Alguna vez has escuchado a alguien decir “yo no soy bueno para las matemáticas” o “nunca voy a aprender inglés”? Estas frases, aunque parecen inofensivas, reflejan una forma de pensar que puede limitar nuestro desarrollo. La psicóloga Carol Dweck, profesora en la Universidad de Stanford, estudió durante años cómo nuestras creencias sobre la inteligencia y el talento influyen en lo que logramos. De acuerdo con el trabajo de Carol Dweck, existen dos formas distintas de ver el mundo, es lo que llama: **Mentalidad Fija y Mentalidad de Crecimiento (Fixed mindset & Growth mindset)**. (image: carol-dweck-mindset-book-mentalidad-del-exito-libro-leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-ideas-agilidad.webp) (Imagen: Carol S. Dweck, Ph.D.) Veamos un poco de estos conceptos y cómo aplican en nuestra vida diaria, personal y profesional, para aprender, superar obstáculos, y crecer. # Mentalidad fija (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-ideas-agilidad-mentalidad-de-crecimiento-vs-mentalidad-fija-growth-fixed-mindset-carol-dw.webp) La mentalidad fija es la creencia de que nuestra inteligencia, habilidades o capacidades son algo que no cambia. Si alguien “nació” bueno para los deportes, entonces así es, y no puede desarrollar otras habilidades como el pensamiento analítico o ser bueno para las artes, por ejemplo. Pero esto va un poco más allá, ya que una persona con mentalidad fija no está abierta para aprender en todo el sentido de la palabra, no solo me refiero a buscar aprender nuevas cosas (como tomar cursos o formar parte de institutos), esto implica también que suele evitar retos o teme equivocarse y se va por realizar actividades “a la segura” (en las que no puede equivocarse), lo cual le evitar el aprender y desarrollar nuevas habilidades. Esto tiene también que ver con que, por ejemplo, pueden tomar una **retroalimentación o feedback** como una invalidación personal, con frustración, actuando a la defensiva y poniendo la responsabilidad en los demás en lugar de en sí misma o en sí mismo, ya que no está abierta para aprender y esto incluye el negarse a identificar áreas de mejora en su persona. Un ejemplo podría ser alguien que, al recibir una retroalimentación limpia y objetiva, comienza a justificarse con mil argumentos posibles: “No hice las pruebas unitarias porque era un elemento de trabajo de urgencia alta” o “No entregué el reporte porque no entendí que era para hoy, pensé que se podía entregar otro día”… y no se malinterprete que solo las personas con personalidad fija cometen errores, la diferencia es la apertura para reconocerlo, porque en ambos ejemplos que he mencionado, el resultado sería totalmente distinto si la persona hubiera preguntado o confirmado, si la persona levanta la mano para solicitar apoyo. # Mentalidad de crecimiento (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-ideas-agilidad-mentalidad-de-crecimiento-vs-mentalidad-fija-growth-fixed-mindset-02.webp) La mentalidad de crecimiento, en cambio, es la creencia de que podemos aprender y desarrollar nuevas habilidades, que mediante práctica y dedicación podemos crecer. Si una persona con mentalidad de crecimiento no sabe algo, puede preguntar ya que no teme a mostrarse abierta o abierto y reconocer que no lo sabe todo. Así mismo, puede experimentar ya que no teme a que algo no funcione como se esperaba, por el contrario, identifica el aprendizaje de las situaciones. Una mentalidad de crecimiento es una perspectiva de la vida en la que una persona cree que sus talentos, inteligencia y habilidades pueden desarrollarse todavía más. Quienes poseen esta mentalidad buscan oportunidades para aprender, adquirir nuevas habilidades y mejorar las existentes. Cuando se presenta un reto o desafío, una persona con mentalidad de crecimiento no lo ve como una oportunidad para crecer. Creen que el trabajo constante, y no la suerte o el azar, determina lo que consiguen en la vida. Es totalmente proactiva o proactivo, siempre dispuesta o dispuesto. Es importante una aclaración, como dicen mis amigos chilenos: ¡Ojo al piojo!, veamos: # Mentalidad de crecimiento no es mantener siempre un positivismo aparente Si a una persona le fue mal en un examen, si no fue aceptado en la universidad a la que aplicó, si le tocó un despido debido a un recorte de personal en su organización (layoff o downsizing), o si ha tenido un problema personal / familiar o en su relación de pareja, no quiere decir que no se permita sentirse mal o decepcionada o decepcionado, ¿Quién no lo estaría?, ¡Somos humanos! (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-ideas-agilidad-mentalidad-de-crecimiento-vs-fija-growth-fixed-mindset-optimismo-tristeza.webp) (Imagen de: Depositphotos) La enorme diferencia es que no “tiran la toalla”, tal vez pasen por un periodo de duelo (en mayor o menor medida, todos lo hacemos, dependiendo del contexto), pero acepta la situación y se pone a trabajar para afrontar el reto. No toma la situación como una “justificación”, como lo haría una persona con mentalidad fija. También es importante mencionar que una Mentalidad de Crecimiento no trata de negar nuestras limitaciones ni que existen atributos o características que pueden ayudar a que una determinada actividad nos resulte más fácil o más difícil, pero, un hecho, es que una característica clave de la mentalidad de crecimiento implica reconocer de manera objetiva tanto nuestras fortalezas como nuestras debilidades, ambas, e identificar las áreas en las que necesitamos trabajar. (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-ideas-agilidad-mentalidad-de-crecimiento-vs-fija-growth-fixed-mindset-04.webp) (Imagen de creación propia con mi amigo Copilot) # Aplicación en la vida profesional En el trabajo, tener una mentalidad de crecimiento puede marcar la diferencia en cómo avanzamos, cómo nos adaptamos a los cambios, qué tan dispuestos estamos para aprender nuevas herramientas. Esto es aún más crítico (por el impacto que puede tener) en un líder, ya que la Mentalidad de Crecimiento del líder puede ayudar a desarrollar a sus colaboradores, fomentar el aprendizaje en su equipo, celebrar los intentos y no castigar los errores. De nueva cuenta, ¡Ojo al piojo!, hay de errores a errores, claro, y no quiere decir que no se deban de conversar, pero hay siempre maneras adecuadas, y es fundamental enfatizar que un líder con Mentalidad de Crecimiento fomenta un entorno de alta seguridad Psicológica (si te interesa conocer un poco más sobre **Seguridad Psicológica**, puedes leer el artículo de mi blog sobre este tema (link: https://leonelzapien.com/blog/la-importancia-de-un-entorno-de-alta-seguridad-psicologica-psychological-safety text: aquí)). # Un ejemplo de la vida real En un equipo en el cual estuve hace vaaarios años, yo era **Scrum Master**, comenzamos a trabajar con Scrum desde cero con un equipo nuevo. Después de los tropiezos y aprendizajes iniciales de todo equipo (no solo el equipo era nuevo en Scrum, sino que era un equipo de nueva formación), después de un proceso de inmersión en Scrum, ya cuando el equipo estuvo trabajando aproximadamente 5 Sprints comenzaba a acoplarse, tanto como un equipo que pasa por diversas etapas (aunque existen otros modelos que lo explican muy bien, personalmente me parece muy adecuado el Modelo de Tuckman que explica que un equipo pasa por cuatro etapas: formación, conflicto, normalización y desempeño), como en lo concerniente a aprender Scrum y Agile (si te interesa conocer un poco más estos temas, puedes leer aquí mismo en mi Blog un artículo sobre Scrum (link: https://leonelzapien.com/blog/que-es-scrum text: aquí), un artículo sobre Agile (link: https://leonelzapien.com/blog/que-es-agile text: aquí), un artículo sobre el Scrum Master (link: https://leonelzapien.com/blog/quiero-iniciarme-en-scrum-por-donde-comienzo text: aquí), o un artículo sobre el Agile Coach (link: https://leonelzapien.com/blog/scrum-master-o-agile-coach text: aquí)). Después de estos 5 Sprints, el equipo comenzaba a entregar software de mejorar calidad, los eventos de Scrum ya casi siempre cumplían su duración (timebox) y propósito, las estimaciones de sus historias de usuario estaban mejorando bastante (en aquel tiempo solo hacíamos estimaciones, después aprendí sobre herramientas de pronóstico, pero ese es tema para un futuro artículo), y otros muchos etcéteras. Sin embargo, no todo era “miel sobre hojuelas”. Un día que me quedé realmente hasta tarde en la oficina por unas cuestiones que estaba revisando con un manager, me di cuenta que un chico del equipo aún estaba trabajando, y ya pasaban de las 9 de noche. Hablé con él y me comentó que estaba revisando unas cosas, pero todo estaba bien. A la semana siguiente, fui en la noche a la oficina junto con otras personas por un despliegue a producción que iba a realizar otro equipo, eran las diez y media de la noche, y nuevamente ahí estaba este chico, aún trabajando. Esto ya era claramente un foco rojo. En conjunto con su manager revisamos sus horarios de entrada y salida, y nos dimos cuenta de que todos los días salía entre 8 y 11 de la noche. Diariamente. Nadie en el equipo nos habíamos percatado de esto ya que entregaba en tiempo sus tareas, a veces tenía uno que otro retraso, pero nada de impacto. En los Daily Scrum, nunca tenía bloqueos, impedimentos, ni nada “atípico”. Me di cuenta de que cumplía con su trabajo, pero le tomaba muchas más horas que al resto de los integrantes del equipo en hacerlo. Me di cuenta de que nunca levantaba la mano para solicitar ayuda, de que claramente tenía dudas técnicas, problemas con su código, pero no lo externaba. Claramente sabía que era un chico algo “serio”, pero no tenía idea del nivel de frustración con el cual estaba cargando. (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-ideas-agilidad-mentalidad-de-crecimiento-vs-fija-growth-fixed-mindset-presona-frustrada.jpg) (Imagen de: eepsicologia.lat) Así que fue tiempo de intervenir directamente. Durante la conversación uno-a-uno, para mi sorpresa, explotó. Creo que por un lado el estrés y cansancio acumulado no ayudaron a la situación, y, por otro lado, su frustración hizo el caldo perfecto en la olla de presión. Fue un tema que se abordó, no existe ninguna varita mágica, así que se requirieron varios meses de acompañamiento y seguimiento para ayudarlo a él, y consecuentemente a todo el equipo. Años después, cuando leí sobre las mentalidades de crecimiento y fija, todo hizo sentido. Sería muy simplista tratar de reducir todo el escenario a unas cuantas variables, por un lado, su enfoque en “continuar trabajando e intentándolo” pudieran sugerir una mentalidad de crecimiento, sin embargo, el estar en la oficina a tan altas horas de la noche todos los días, era una respuesta desde miedo, lo cual creaba un efecto que no era sostenible. Por eso nunca solicitó ayuda, fue meramente circunstancial que nos dimos cuenta. En palabras de Carol Dweck: “Las personas con mentalidad fija suelen expresarse sobre sí mismas como 'Soy un fracasado o fracasada', 'Todos son mejores que yo', o 'Mi vida es lastimosa', ven las situaciones que les suceden como una medida directa de su competencia o de su valía ante los demás”. ¿Te ha sucedido alguna historita similar, de una u otra manera? # Recomendaciones para pasar de Mentalidad Fija a Mentalidad de Crecimiento De acuerdo con Carol Dweck, podemos pasar de una mentalidad fija a una de crecimiento, el proceso requiere básicamente de dos puntos. Primero que todo, de la toma de consciencia de parte de la nosotros, personalmente considero que puede ser lo más “difícil” el reconocer la situación. El segundo punto, la intención de cambiar. Nada de esto es sencillo, pero un paso a la vez. Aquí te comparto algunas sugerencias para este paso de una mentalidad a otra: **1. Reconoce tu mentalidad actual** Carol Dweck sugiere que el primer paso es identificar cuándo estás operando desde una mentalidad fija. Observa tus pensamientos automáticos ante el error, la crítica o el reto. ¿Te dices cosas como “no soy buena o bueno en esto” o “mejor no lo intento”? **2. Reformula el lenguaje interno** Cambia frases como “no puedo” por “todavía no puedo”. El uso del “todavía” (“not yet”) es una herramienta poderosa que Carol Dweck destaca para abrir la puerta al aprendizaje. **3. Enfócate en el proceso, no solo en el resultado** Celebra el esfuerzo, la estrategia y la persistencia, no solo el éxito final. Carol Dweck enfatiza que valorar el proceso fortalece la motivación y la resiliencia. **4. Redefine el error como parte del aprendizaje** En lugar de ver el fracaso como una prueba de incompetencia, míralo como una fuente de información. Pregúntate: “¿Qué puedo aprender de esto?” en lugar de “¿Qué hice mal?” **5. Busca retroalimentación y úsala como guía** Carol Dweck señala que las personas con mentalidad de crecimiento ven la retroalimentación o feedback como una oportunidad. Cuando recibas retroalimentación, detén el impulso de defenderte. Escucha activamente y analiza la información recibida con calma, lleva la idea a tu casa y piénsala un par de días, esto ayudará a ver las cosas con otra óptima. Después pregúntate cómo puedes aplicar lo que te dicen. **6. Rodéate de entornos que fomenten el aprendizaje** Las personas de las cuales nos rodeamos y la cultura que predomine en ese entorno influye. Si estás en un equipo o entorno que castiga el error, será más difícil cambiar de mentalidad. Busca espacios donde se valore la curiosidad, la experimentación y la mejora continua. **7. Practica el “aprender a aprender”** Carol Dweck propone que la inteligencia no es fija, sino maleable. Cultivar el hábito de aprender es clave. Lee, pregunta, experimenta. No para demostrar que sabes, sino para seguir creciendo. **8. Modela el cambio en otros** Si eres líder, docente o mentor, tu mentalidad impacta directamente en los demás. Muestra vulnerabilidad, habla de tus propios aprendizajes y errores, y celebra los intentos de tu equipo. # Conclusiones La mentalidad que adoptamos frente a los retos no solo afecta lo que logramos, sino también cómo nos sentimos en el proceso. La buena noticia es que la mentalidad de crecimiento se puede cultivar. No es ninguna bala de plata, ni magia, solo es práctica. Se trata de comprender que los errores como parte del camino y de entender que aprender es un proceso, no un destino. En lo personal, esto nos ayuda a enfrentar miedos, mejorar relaciones y crecer como individuos. En lo profesional, nos vuelve más adaptables, creativos y resilientes. Y aquí hago un pequeño paréntesis ya que hace rato di un ejemplo de un equipo del cual fui **Scrum Master**, y es que cuando hablamos de formas de trabajo/filosofías como **Agile, Scrum, Lean, Kanban, OKRs,** etcétera, damos por sentado que las personas están ávidas de aprender nuevas herramientas, de experimentar, de mostrar con completa transparencia su trabajo, de inspeccionar y adaptar. Pero esto no siempre es cierto. Como todo en la vida, depende. En mi caso, no soy psicólogo ni mucho menos, pero considero que lo importante es sumar herramientas que nos ayude a identificar diversas situaciones para ayudar a nuestros equipos, tal vez hasta pudiera llegar a ser necesario en algunos casos la intervención de ayuda profesional, pero nosotros, al estar ahí todos los días con las personas, tenemos la responsabilidad de ser los primeros en levantar la mano. Como personas y profesionales, no se trata de que tengamos todas las respuestas. Se trata de reconocer nuestras debilidades y fortalezas para actuar en consecuencia. Se trata de mantener una constante apertura de **aprender a aprender**. (image: growth-mindest-fixed-mindset-management-30.webp) Imagen: Tabla comparativa de Mentalidad Fija vs Mentalidad de crecimiento, cortesía de (link: https://management30.com/ text: Management 3.0) # Referencias (link: https://www.amazon.com/-/es/Mindset-Psychology-Carol-S-Dweck/dp/0345472322/ref=sr_1_1?__mk_es_US=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&crid=HV9YWE2ZTMPS&dib=eyJ2IjoiMSJ9.RpTt2SA4YSDFfxiM1s2fDQ.URrjjsoktcD1eeJ_m6LMfoYb2njShUmtyJA9PtnRmis&dib_tag=se&keywords=Mindset%2C+the+new+psychology+of+success%3A+How+we+can+learn+to+fulfill+our+potential&qid=1756088228&sprefix=mindset%2C+the+new+psychology+of+success+how+we+can+learn+to+fulfill+our+potential%2Caps%2C161&sr=8-1 text: Mindset, the new psychology of success: How we can learn to fulfill our potential). Carol S. Dweck. Ballantine Books (2016).

25 de agosto de 2025
¿Tablero Scrum o tablero Kanban?
Scrum, Kanban
¿Tablero Scrum o tablero Kanban?

¿Te has preguntado si es lo mismo un tablero Scrum que un tablero Kanban? La respuesta corta es: "Sí, pero No". La respuesta a más detalle es algo como esto: Ambos tableros son herramientas visuales que permiten fomentar la transparencia y representar un flujo de trabajo, hasta ahí vamos bien. El tablero utilizado en equipos (link: https://scrumguides.org/ text: Scrum) se conoce como **Tablero Scrum (Scrum Board)**, y lo más común de ver este tipo de tableros con las columnas: Por hacer (To do), Haciendo o En Proceso (Doing), y Hecho o Terminado (Done). Sin embargo, se puede personalizar el tablero al contexto de tu equipo y agregar las columnas que necesiten (En pruebas, En Aprobación, etcétera). Esto no se contrapone en absoluto con Scrum (si te interesa profundizar un poco más en Scrum, puedes leer (link: https://leonelzapien.com/blog/que-es-scrum text: aquí ) un artículo en mi Blog sobre este tema, o bien, al final del artículo te comparto unos enlaces a un par de videos donde hablo sobre Scrum). (image: leonel-zapien-lopez-agile-scrum-board-guadalajara-mexico.webp) # "Kanban" y "kanban" no son lo mismo La palabra **kanban** tiene dos significados: - En Hiragana o alfabeto japonés: かんばん. Se forma por kan que significa “visual”, y ban que significa “tarjeta”. - En Kanji o caracteres chinos: 看板. Significa “señal” o “Gran tablero visual”. Entonces, un tablero que nos puede ayudar a visualizar, en el estricto sentido puede ser considerado un **tablero kanban**. Y aquí viene una gran nota, como siempre digo que dicen mis amigos chilenos: ¡Ojo al piojo! No es lo mismo <**kanban**> que <**Kanban**>, ya que Kanban (con “K” mayúscula”) es un método creado por David J. Anderson en 2010, para gestionar el trabajo de conocimiento, que busca equilibrar la demanda de trabajo a realizarse con la capacidad disponible para comenzar un nuevo trabajo. (Si te interesa profundizar un poco más en el (link: https://kanban.university/kanban-guide/ text: Método Kanban), al final del artículo te comparto unos enlaces a un par de videos donde hablo sobre Kanban). Entonces, siempre que se habla de la eterna comparativa entre Scrum y Kanban, se refiere a Kanban con “K” mayúscula, es decir, al Método Kanban, y no al kanban (con “k” minúscula) del Sistema de Producción Toyota y Lean (por cierto, si quieres profundizar un poco sobre Lean y el Sistema de Producción Toyota o TPS, puedes leer en mi BLOG un artículo que escribí al respecto haciendo (link: https://leonelzapien.com/blog/esto-es-lean text: clic aquí)). (image: leonel-zapien-lopez-tableros-visuales-visual-management-lean-guadalajara-mexico-02.webp) Ahora, un tablero Kanban tiene mucha más información que un tablero Scrum, ya que el Método Kanban menciona que se debe de visualizar en el flujo de trabajo o workflow, además de algunos elementos como: Punto de Compromiso, Punto de Entrega, Políticas Explícitas, entre otras cosas… pero, de nuevo ¡Ojo al piojo!, lo más importante para que sea un sistema Kanban es que cuente con **Límites de Trabajo en Proceso o Límites WIP**. Sin esto, aunque tenga todo lo demás, no estamos haciendo Kanban. # Conclusión Entonces, un tablero Scrum es un gran tablero visual, por lo cual es un tablero "kanban" (con "k" minúscula), pero un tablero Scrum no es lo mismo que un tablero Kanban (con "K" mayúscula, que se refiere al Método Kanban). ¿Conocías estas similitudes y diferencias?, ¿Qué opinas al respecto? ### Material complementario: Enlace a videos de webinars o talleres que he facilitado sobre Scrum y Kanban: (link: https://www.youtube.com/watch?v=2q6zqHeHn8s text: Video: ¿Qué rayos es Scrum?) (link: https://www.youtube.com/watch?v=X7S4aR2gDFc&t=38s text: Video: De gestión de Proyectos a Agile) (link: https://www.youtube.com/watch?v=DK9H5ofoHbY text: Webinar: Si Scrum hablara.) (link: https://www.youtube.com/watch?v=GYw4koPCL4E&t=524s text: Taller de Scrum + Kanban (sesión 1 de 2)) (link: https://www.youtube.com/watch?v=YmaHVnH27uk text: Taller de Scrum + Kanban (sesión 2 de 2)) (link: https://www.youtube.com/watch?v=XdTOUSebjLM text: Webinar: Certiprof Learning Lab: Scrum, The rules of the game.) (Este último video es en inglés, o al menos ese soy yo intentando hablar en inglés xD)

31 de mayo de 2025
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